Il manager che non riesci a trovare

In Italia, meno di un lavoratore su cento nel settore privato è un dirigente. In Germania, Francia e Spagna quella quota è tra il due e il tre per cento. Il divario non è solo un dato statistico: è la fotografia di un modello di impresa che ha a lungo preferito crescere per addizione di personale operativo piuttosto che per costruzione di struttura manageriale.

Il mercato oggi sta chiedendo qualcosa di diverso. Secondo il Terzo Report sul mismatch tra domanda e offerta di lavoro, pubblicato da CNEL e Unioncamere nel luglio 2026, la categoria dei dirigenti e amministratori registra una difficoltà di reperimento del 62,4%, la più alta tra tutte le categorie professionali, e l'unica ancora in crescita. Trovare un manager in Italia è diventato strutturalmente difficile. Per una piccola o media impresa lo è ancora di più.

Il paradosso ha una spiegazione precisa. Solo il 30% delle PMI familiari italiane ha manager esterni, contro l'80% dei principali concorrenti europei. Non perché i manager costino troppo, il costo è parte del calcolo, non l'unica variabile. Ma perché molte imprese non hanno ancora attraversato quel passaggio: dal modello in cui l'imprenditore decide e coordina tutto, a quello in cui una parte di quella responsabilità viene affidata a qualcun altro. Quando si decide di farlo, spesso è già tardi. La posizione è urgente, il tempo è poco, e il mercato è affollato di imprese che cercano la stessa figura.

«Le PMI italiane possono aumentare produttività e capacità competitiva portando dentro l'impresa competenze manageriali stabili, oltre la semplice aggiunta di personale.» — Guido Lazzarelli, Confcommercio

Il problema, nella maggior parte dei casi, non inizia con la ricerca. Inizia prima. Una PMI che cerca un manager spesso non ha ancora risposto a tre domande fondamentali e senza quelle risposte qualsiasi processo di selezione parte già in ritardo.

La prima: cosa deve fare questa persona concretamente nei primi dodici mesi? Non in termini di responsabilità formali, ma di risultati attesi. Se la risposta è vaga — "gestire il team commerciale", "supervisionare la produzione" — il rischio è di selezionare qualcuno in grado di ricoprire il ruolo in astratto, non di affrontare i problemi specifici di quell'azienda in quel momento. Un manager che ha gestito reti di vendita strutturate non è necessariamente la persona giusta per costruirne una da zero. La chiarezza sugli obiettivi del primo anno è il filtro più efficace in fase di selezione.

La seconda: quali decisioni prenderà in autonomia e quali invece dovrà condividere con l'imprenditore? Questo è il punto su cui molte ricerche si inceppano anche dopo che la persona giusta è stata trovata. Un manager abituato ad ampia autonomia in un contesto strutturato fatica a lavorare bene in un'azienda dove ogni scelta rilevante richiede il via libera del titolare. Il contrario è altrettanto vero. Definire il perimetro reale, non quello desiderato, ma quello che l'imprenditore è concretamente pronto a cedere, aiuta a trovare un profilo compatibile, non solo competente.

La terza: com'è fatta l'azienda che questa persona troverà, in termini di processi, strumenti e cultura? Le PMI italiane cercano sempre più spesso profili ibridi, competenze digitali avanzate unite a esperienza di settore e capacità di lavorare in contesti organizzativi snelli, senza le strutture di supporto delle grandi imprese. Quella combinazione è rara, e il mercato lo sa. Chi la cerca senza averla definita con precisione finisce per cercare troppo a lungo o accontentarsi di un compromesso che regge poco.

Il tempo medio per trovare un profilo dirigenziale in Italia è di 4,5 mesi, secondo i dati CNEL-Unioncamere. Per le posizioni più specializzate supera i sei. Mesi in cui la posizione è scoperta, le decisioni rallentano e il costo dell'assenza si accumula silenziosamente nel conto economico.

Il processo di valutazione merita altrettanta attenzione. Il colloquio standard misura il passato, cosa ha fatto la persona, come si presenta, quanto convince. Non misura la compatibilità con un contesto specifico. Affiancare al colloquio un momento strutturato, un caso reale da analizzare, una discussione sui problemi concreti dell'azienda, un confronto con le persone chiave del team, non allunga il processo in modo significativo, ma riduce il rischio di una decisione presa sulla base dell'impressione.

Una piccola impresa che compie questo lavoro prima di cercare non risolve il problema strutturale del mercato. Riduce però il rischio di un errore su una posizione che, se sbagliata, costa in media tra uno e due anni di stipendio tra mancata produttività, riorganizzazione e nuova ricerca. Su una figura manageriale, è un costo che poche PMI possono permettersi di ignorare.

Non tutte le situazioni chiamano una ricerca permanente. Per le aziende in una fase di transizione, o che devono affrontare un problema organizzativo circoscritto nel tempo, il temporary management è una risposta diversa alla stessa domanda. Un tema che vale la pena esplorare separatamente.