Quello che va avanti da solo

Una palla che rotola su un pavimento di marmo, prima o poi, si ferma. Per quasi duemila anni la spiegazione è sembrata ovvia: si ferma perché nessuno la spinge più. Aristotele lo aveva messo per iscritto. Il moto ha bisogno di una causa che lo mantenga, e quando la causa smette, smette anche il moto.

Galileo guardò la stessa palla e si fece una domanda diversa. Fece scendere delle sfere lungo un piano inclinato e risalire su un secondo piano, e notò che tornavano quasi alla stessa altezza da cui erano partite, qualunque fosse la pendenza della risalita. Più il secondo piano era dolce, più strada la sfera percorreva per arrivarci. E se quel piano fosse stato perfettamente orizzontale e liscio? La sfera non avrebbe mai ritrovato la sua altezza di partenza, quindi non si sarebbe mai fermata.

La conclusione ribaltava tutto. La palla non si ferma perché smetti di spingerla. Si ferma perché qualcosa la frena: l'attrito con il pavimento, la resistenza dell'aria. Tolti quelli, continuerebbe per sempre. Nel 1687 Newton trasformò l'intuizione nella prima legge della dinamica: ogni corpo persevera nel suo stato di quiete o di moto rettilineo uniforme, finché una forza non lo costringe a cambiarlo. Quella tendenza a restare com'è si chiama inerzia, e la sua misura è la massa. Più un corpo è massiccio, più forza serve per avviarlo, fermarlo o fargli cambiare direzione.

C'è un dettaglio che si dimentica spesso. L'inerzia non riguarda solo ciò che sta fermo. Vale identica per ciò che si muove. Un corpo in moto non ha bisogno di niente per continuare: ha bisogno di qualcosa per smettere.

Nelle aziende ragioniamo quasi sempre come Aristotele.

Quando un progetto non decolla, la diagnosi più frequente è la resistenza al cambiamento in azienda: le persone non vogliono, sono abituate, hanno paura. A volte è vero. Molto più spesso non c'è nessuna opposizione attiva. C'è un sistema che continua a fare quello che faceva, perché nessuna forza ha agito abbastanza a lungo da cambiarne lo stato. Chiamarla resistenza porta a cercare un colpevole. Chiamarla inerzia porta a cercare la forza che manca.

La differenza si vede in come vengono avviati i cambiamenti. Una riunione di lancio, una mail del titolare, un nuovo modello di report presentato con entusiasmo: sono spinte. Danno un impulso e poi finiscono. Il nuovo modo di lavorare parte, percorre un tratto, e si ferma dove la routine quotidiana lo frena. Dopo tre mesi qualcuno dice che le persone sono tornate alle vecchie abitudini. Non sono tornate da nessuna parte. Il sistema non è mai uscito davvero dal suo stato precedente.

«Le catene dell'abitudine sono troppo leggere per essere sentite, finché non diventano troppo pesanti per essere spezzate.»

Lo scriveva Samuel Johnson, a metà Settecento. La frase circola in questa forma condensata, ma l'immagine è sua: viene da un suo racconto allegorico del 1748, La visione di Teodoro, in cui le catene si stringono un anello alla volta, senza che nessuno se ne accorga, finché non è troppo tardi per spezzarle.

L'altra metà dell'inerzia è quella che costa di più, ed è quasi invisibile. Le cose in moto continuano. Il report mensile che nessuno legge da due anni continua a essere prodotto, perché nessuno ha deciso di fermarlo. La riunione del lunedì sopravvive al motivo per cui era nata. Il fornitore scelto dieci anni fa resta tale perché cambiarlo richiederebbe una decisione, mentre tenerlo non ne richiede nessuna. Per continuare non serve decidere niente. Per cambiare sì. Ogni attività che un'azienda già svolge ha questo vantaggio su qualsiasi alternativa.

Poi c'è la massa. Un'organizzazione di dieci persone con due anni di storia cambia direzione con una conversazione. Un'azienda di ottanta persone con trent'anni di procedure, clienti storici e ruoli consolidati ha una massa diversa, e la stessa spinta che basterebbe alla prima produce nella seconda uno spostamento appena percettibile. Non è cattiva volontà. È fisica, e spiega buona parte di quella che chiamiamo resistenza al cambiamento in azienda.

Cosa ne ricavo, nel lavoro con le PMI? Che la resistenza al cambiamento in azienda si affronta trattando il cambiamento come una forza da applicare nel tempo, non come un evento da annunciare. Una forza continua significa un responsabile con il tempo per occuparsene, un indicatore che dica se il nuovo comportamento sta succedendo davvero, un momento fisso in cui si guarda quel numero. Finché il nuovo stato non ha preso il suo moto, la spinta non può fermarsi.

E serve anche il lavoro opposto, che quasi nessuno fa: guardare ciò che si muove da solo e chiedersi se debba continuare. Prima di aggiungere una nuova iniziativa, conviene fermarne una vecchia. Libera tempo, e ricorda a tutti che in quell'azienda le cose non vanno avanti per conto loro.

Galileo capì che la domanda giusta non era perché la palla si ferma, ma cosa la ferma. In azienda conviene farsi anche la domanda inversa: cosa tiene in moto questa attività, e chi ha deciso che deve continuare. Molto spesso la risposta è nessuno.