L'attrito che serve
Un'auto su ghiaccio ha le ruote che girano, ma non si muove di un centimetro. È quello che succede nei team dove nessuno dissente mai. L'attrito, nella fisica come nel lavoro, serve a dare trazione: la sfida è sapere dove cercarlo e dove invece va ridotto.
Un pattino su ghiaccio non si muove se non trova un minimo di resistenza sotto le lame. Le monoposto di Formula 1 scaldano le gomme prima della partenza non per capriccio: la gomma fredda non genera abbastanza attrito, e senza attrito le ruote girano a vuoto. È una delle forze più fraintese della fisica. La associamo quasi sempre a qualcosa da eliminare, un ostacolo, uno spreco di energia. In realtà l'attrito è ciò che rende possibile il movimento.
L'attrito è la forza che si oppone allo scorrimento relativo tra due superfici a contatto. Camminare funziona grazie all'attrito tra la suola e il terreno: senza quella resistenza, i piedi scivolerebbero come su una lastra di ghiaccio e non ci sarebbe nessuna spinta in avanti. Vale lo stesso per un'auto. Sono gli pneumatici a fare presa sull'asfalto, non il motore da solo, a trasformare la rotazione in movimento. Tolto l'attrito, il motore continua a girare, ma la macchina resta ferma.
C'è però un rovescio della medaglia, e chi progetta macchine lo conosce bene. Una parte dell'energia generata dall'attrito si disperde in calore. È per questo che i cuscinetti si lubrificano, che gli ingranaggi si oliano, che certe superfici vengono progettate apposta per scivolare l'una sull'altra con meno resistenza possibile. Troppo attrito consuma i materiali, li scalda, li logora nel tempo. La sfida di chi progetta un motore non è eliminare l'attrito. È calibrarlo: massimo dove serve trazione, minimo dove genera solo usura.
Nei team funziona in modo sorprendentemente simile.
Un gruppo di lavoro dove nessuno dissente mai, dove ogni proposta trova consenso immediato, sembra scorrere senza intoppi. In realtà somiglia a un'auto su una lastra di ghiaccio. Le ruote girano, le riunioni procedono, i verbali si riempiono, ma non c'è vera trazione. Le decisioni avanzano senza essere davvero messe alla prova, e i problemi che nessuno ha il coraggio di sollevare restano lì, pronti a bloccare tutto più avanti, quando costerà molto di più affrontarli.
«Il disaccordo, in questa fase, mi stimola.» - Colin Powell
Powell lo diceva parlando del momento in cui una decisione è ancora aperta. Prima che venga presa, vuole sentire tutte le posizioni in disaccordo, anche le più scomode. Una volta che la scelta è fatta, per lui il dibattito finisce e si esegue. È la distinzione che conta: l'attrito che dà trazione arriva prima della decisione, non dopo.
Il problema comincia quando l'attrito smette di essere legato al merito di una scelta e diventa personale. Due responsabili che discutono animatamente sui numeri di un progetto stanno probabilmente generando un attrito utile, quello che porta a una decisione più solida. Due responsabili che si scontrano perché uno vuole avere ragione sull'altro stanno solo scaldando l'ingranaggio, senza spostare la macchina di un centimetro.
Un segnale utile per capire in che punto ci si trova: se dopo una riunione tutti sono d'accordo, ma nessuno riesce a spiegare perché, probabilmente non è consenso. È mancanza di attrito. Se invece dopo una riunione qualcuno se ne va scontento perché la sua proposta non è passata, ma sa esattamente perché, quello è un buon segno. L'attrito ha fatto il suo lavoro, ha selezionato la decisione migliore tra quelle in campo.
Chi guida un'organizzazione fa un lavoro non troppo diverso da chi progetta un motore. Non deve eliminare l'attrito, deve decidere dove serve e dove va invece ridotto. Nei momenti decisionali, il disaccordo andrebbe cercato attivamente, non evitato per quieto vivere: è lì che si genera la trazione che fa avanzare un progetto davvero, non solo sulla carta. Nella gestione quotidiana delle relazioni tra colleghi, va invece ridotto quanto più possibile l'attrito che nasce da ego, incomprensioni, comunicazione poco chiara. Quel tipo di attrito scalda solo le persone, senza portare l'azienda da nessuna parte.
Nella mia esperienza con le piccole e medie imprese, il problema più comune non è avere troppo attrito. È non saperlo distinguere. Molte aziende evitano il conflitto proprio nella fase in cui servirebbe, quella delle decisioni importanti, per poi ritrovarselo moltiplicato nei rapporti quotidiani tra colleghi, dove invece andrebbe ridotto al minimo. Sarebbe più utile il contrario: più attrito dove si decide, meno attrito dove si lavora ogni giorno fianco a fianco.